Ok

En poursuivant votre navigation sur ce site, vous acceptez l'utilisation de cookies. Ces derniers assurent le bon fonctionnement de nos services. En savoir plus.

21 novembre 2017

Faire de la politique autrement. L'autogouvernance.

Reinventing Organizations » de Frédéric Laloux, livre de 484 pages, traduit de l’anglais, publié en 2015 aux Editions Diateino, est un guide pour ceux qui aspirent à gérer autrement leur entreprise, association, école, hôpital  (ou d’autres groupes dont un comité, par exemple)...EXTRAITS.

Notre planète est devenue trop petite pour héberger notre modèle économique. Nos entreprises contribuent massivement à l’épuisement des ressources naturelles, de nos réserves d’eau et de nos terres arables, tout comme à la destruction des écosystèmes et au changement climatique. Nous jouons tous à la roulette russe avec l’avenir misant sur le fait que des solutions technologiques, encore à trouver, nous aideront à résoudre tous ces problèmes. Ce pari me paraît pour le moins risqué. Du point de vue économique, un modèle de croissance infinie dans un monde aux ressources finies nous mène droit dans le mur...
On cite souvent une phrase d’Einstein qui dit qu’on ne peut résoudre un problème depuis le niveau de conscience qui l’a créé. Si ce que dit Einstein est juste, une nouvelle façon de voir les choses, un autre niveau de conscience, une nouvelle conception du monde sont le préalable indispensable à la réinvention du monde... »
L’auteur présente d’abord l’histoire et le développement des organisations d’hier à aujourd’hui. Il attribue une couleur à chaque stade organisationnel qu’il décrit avec précision depuis le stade Réactif- Paradigme infra-rouge, 100 000 à 50 000 ans avant notre ère, jusqu’au stade Evolutif Opale, en cours de développement aujourd’hui. Douze entreprises du monde pionnières en organisation, dans les domaines de l’énergie, de la santé, de l’instruction, de l’informatique, de l’agroalimentaire ...sont détaillées et le cumul de leurs transformations permet une synthèse de la future société Opale, respectueuse de l’homme et de l’univers.
« Les entreprises pionnières du paradigme Opale font apparaître trois avancées majeures :
 - L’autogouvernance  permet un fonctionnement efficace sur la base de relations d’égal à égal, en dehors de toute hiérarchie et sans recherche de consensus.
- L’affirmation de soi devient possible  puisque les organisations Opale ont développé un ensemble de pratiques qui nous invitent à venir au travail avec tout ce que nous sommes, dans la plénitude de notre humanité. 
- La raison d’être Evolutive, au lieu d’essayer de prévoir et de maîtriser l’avenir, fait que ces entreprises invitent leurs collaborateurs à écouter et à comprendre ce qu’elles veulent devenir, et, à quelle finalité elles entendent répondre.
Chacune de ces avancées se manifeste à travers un certain nombre de fonctionnements concrets... »
L’autogouvernance.
« La concentration du pouvoir au sommet, qui crée une frontière entre ceux qui l’ont et ceux qui ne l’ont pas, engendre des problèmes qui empoisonnent la vie des organisations, aussi loin que nous puissions remonter. Le pouvoir est considéré comme une ressource rare qui mérite qu’on se batte pour l’avoir, et cette situation fait invariablement remonter la part d’ombre de la nature humaine, l’ambition personnelle, le calcul politique, la méfiance, la peur et la cupidité. A la base de la pyramide, elle fait souvent le lit des jumeaux de l’impuissance : la résignation et le ressentiment... 
Les organisations Opale introduisent une première rupture : elles dépassent le problème antédiluvien de l’inégalité de pouvoir grâce à des structures et à des modes de fonctionnement dans lesquels personne n’a de pouvoir sur qui que ce soit et pourtant, paradoxalement, l’entreprise dans son ensemble en devient considérablement plus puissante...Au sein de Buurtzorg (terme qui signifie soins de proximité en néerlandais), les 7 000 infirmiers et infirmières  travaillent en équipes de 10 à 12, chaque équipe suivant environ 50 patients...L’équipe n’a pas de chef et les décisions importantes sont prises collectivement...Les patients sont vus et reconnus dans la plénitude de leur être et au-delà de leurs besoins physiques, leurs demandes émotionnelles, relationnelles et spirituelles sont aussi prises en compte...Les équipes sont autonomes et auto-régularisées...Buurtzorg a développé des moyens très efficaces pour accompagner les équipes (formation, coaching, outils de gestion)...Les nouvelles équipes ou les nouvelles recrues des équipes confirmées suivent une formation intitulée  méthodes d’interaction orientées solution...Pendant la formation, les coéquipiers approfondissent leur connaissance des règles les plus fondamentales (et, ironiquement, souvent les plus négligées) de la collaboration entre des personnes : les différents types d’écoute et de communication, comment conduire une réunion, comment se coacher mutuellement et autres expériences  concrètes...En l’absence de chef, personne ne peut dicter sa loi ni trancher, pour le remplacer les équipes ont recours à une méthode collective de résolution de problèmes et de prise de décision très précise et efficace . Le groupe commence par se choisir un facilitateur, l’ordre du jour est discuté et fixé...Le facilitateur ne doit rien dire, rien suggérer, rien décider : il recueille les propositions, toutes écrites au tableau. Elles sont ensuite passées en revue, améliorées et précisées, puis soumises à la décision du groupe. La base de la décision n’est pas le consensus. Personne ne peut émettre un veto...Quel que soit le sujet, il y aura toujours quelqu’un qui aura plus à apporter que les autres...L’absence de lien de subordination ouvre un espace à d’autres hiérarchies, naturelles et spontanées : hiérarchies fluides de reconnaissance, d’influence et de talent, que l’on appelle parfois hiérarchies naturelles par opposition aux hiérarchies de pouvoir...
Les organisations Opale n’ont pas d’encadrement intermédiaire, les fonctions supports sont réduites au strict minimum, les cols bleus deviennent Opale, il n’y a pas de comité exécutif, peu de réunions, le savoir est partagé entre les équipes, il n’y a pas d’organigramme, pas de description ni d’intitulés de postes...En l’absence d’encadrement intermédiaire et de niveau fonctionnel important, les organisations Opale n’ont plus les mécanismes habituels des entreprises ; elles ont la confiance mutuelle comme fondation...La confiance plutôt que le contrôle...
Le chapitre 2.3 décrit le processus d’autogouvernance : il développe la sollicitation d’avis nécessaires à la prise de décision, sans consensus, la démarche de prise de décision en situation de crise, la concrétisation de la politique d’achats et des investissements, la communication interne, la gestion des talents, la définition des rôles et de l’allocation des ressources, les responsabilités, la gestion des performances, la résolution des conflits, les processus de nomination, les rémunérations et les incitations financières, les licenciements...
« Les entreprises autogouvernées sont des systèmes complexes, participatifs, interconnectés, interdépendants et en évolution continue, comme les écosystèmes de la nature. La forme y découle du besoin, les rôles se prennent, s’abandonnent, s’échangent de façon fluide. Le pouvoir est réparti. Les décisions se prennent là où elles émergent. Les innovations peuvent surgir de toute part. Les réunions se tiennent en fonction des besoins. Des groupes de travail se forment aussi spontanément et rapidement qu’ils se dispersent... »
Les jeunes pigent l’autogouvernance instinctivement. Selon Gary Hamel, sur le Web :
Personne ne peut tuer une bonne idée ; / tout le monde peut entrer  ;/n’importe qui peut prendre la direction ; /personne ne peut dicter sa loi: /chacun choisit sa cause ; /on peut facilement rebondir sur ce que les autres ont fait ; /on n’a pas à supporter les brutes ni les tyrans : / les agitateurs ne se font pas marginaliser ; / c’est en général l’excellence qui gagne (et pas la médiocrité) ; /  les façons de faire qui tuent l’enthousiasme se font renverser ; / les contributions géniales sont reconnues et célébrées. »
D’aucuns ne sauraient s’épargner la lecture attentive de ce nouveau management, dans l’intérêt de tous.               Annie Keszey

Écrire un commentaire